跨國并購是經(jīng)濟全球化的重要內容。經(jīng)濟增速放緩，世界經(jīng)濟結構轉型跨國公司對全球資產(chǎn)組合戰略進(jìn)行調整，從內部整合轉為外部擴張，通過(guò)并購的形式增加市場(chǎng)份額，維持盈利水平。與此同時(shí)，新興市場(chǎng)國家力量步人上升期，產(chǎn)業(yè)結構調整，低資產(chǎn)價(jià)格、低利率的資本環(huán)境、新型能源、環(huán)境類(lèi)產(chǎn)業(yè)的快速擴張刺激企業(yè)進(jìn)行大規模并購。此外，不少?lài)疫M(jìn)一步放寬了外資準人限制，也為跨國并購創(chuàng )造了有利的條件。但全球金融市場(chǎng)的波動(dòng)以及與此相關(guān)的貿易保護主義等將給上述趨勢帶來(lái)不確定性。
新建或并購各有利弊
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在以上六個(gè)因素中，企業(yè)采取并購模式的主要優(yōu)勢是“減少行業(yè)競爭程度”和“能快速獲得相關(guān)資源”，不足是風(fēng)險可能更高。
（一）并購可減少競爭程度
主要競爭者之間合并，提高行業(yè)集中度，強強聯(lián)合、避免兩敗俱傷二新建投資則由于新增生產(chǎn)能力影響行業(yè)的供求平衡。如果新增生產(chǎn)能力很大，行業(yè)內部將可能出現過(guò)剩的生產(chǎn)能力，從而引發(fā)價(jià)格戰。2005年，聯(lián)想在全球成功收購了國際電腦巨人IBM的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想通過(guò)此次并購，成為全球第三大電腦生產(chǎn)商，同時(shí)也獲得了原IBM的技術(shù)和市場(chǎng)，并購減少了競爭，改變了競爭結構。在國內，2015年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合并浪潮此起彼伏，滴滴與快的戰略合并成國內最大的叫車(chē)平臺，趕集網(wǎng)與58同城合并，美團網(wǎng)與大眾點(diǎn)評網(wǎng)合并，神州專(zhuān)車(chē)與e代駕戰略合作，均通過(guò)并購減少了競爭，改變了競
爭結構。
（二）并購能快速獲得相關(guān)資源
并購能快速獲得技術(shù)、管理優(yōu)勢和戰略原材料，有效降低進(jìn)入新行業(yè)的壁壘，迅速進(jìn)入東道國市場(chǎng)，迅速打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現行業(yè)上下游之間的整合，實(shí)現行業(yè)轉型和業(yè)務(wù)多元化戰略，培育新業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)。比如，海航集團收購瑞士空港，迅速完善了海航集團現有的航空、機場(chǎng)、物流和旅游服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈=
2002年，上海電氣與晨興集團聯(lián)手，以900萬(wàn)美元成功收購了日本秋山印刷機械株式會(huì )社，持股50010，開(kāi)創(chuàng )了國有印刷設備制造企業(yè)收購國際先進(jìn)設備品牌的先河。上海電氣并購日本秋山印刷，使國產(chǎn)印刷技術(shù)有了15年到18年的躍進(jìn)。①并購不失為中國企業(yè)提高技術(shù)的好方式，如果我們自己研發(fā)高檔印刷設備技術(shù)，要實(shí)現對歐美發(fā)達國家的趕超，恐怕很難，但通過(guò)收購．
就走了捷徑。
并購可以省掉建廠(chǎng)的時(shí)間，迅速獲得現成的生產(chǎn)要素，可以迅速建立國外的產(chǎn)銷(xiāo)據點(diǎn)，有利于企業(yè)迅速做出反應，抓住市場(chǎng)機會(huì )。新建投資不僅僅涉及建設新的生產(chǎn)能力，企業(yè)還要花費大量的時(shí)間和財力獲取穩定的原料來(lái)源，找合適的銷(xiāo)售渠道，開(kāi)拓和爭奪市場(chǎng)。企業(yè)通過(guò)并購方式發(fā)展時(shí)，不但獲得了原有企業(yè)的生產(chǎn)能力和各種資產(chǎn)，還獲得了原有企業(yè)的經(jīng)驗，以及包括企業(yè)在技術(shù)、市場(chǎng)、專(zhuān)利、產(chǎn)品、管理等方面的特長(cháng)，也包括優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)通過(guò)并購可以在以上各方面、各分部之間實(shí)現共享或取長(cháng)補短，實(shí)現互補效應。
境外投資平臺不一定要新建。中國泛海于2014年收購了香港上市公司“和記港陸有限公司”，將其更名為“中泛控股有限公司”，并通過(guò)資本運作，使其從業(yè)務(wù)單一的物業(yè)投資管理公司轉型為綜合性投資控股公司，成為中國泛海在境外的綜合發(fā)展平臺。2015年，中泛控股投資于多個(gè)上市公司，包括中國匯源果汁集團有限公司和廣發(fā)證券股份有限公司等，并收購美國房地產(chǎn)項目和印尼燃煤發(fā)電項目。中泛控股也成為公司布局產(chǎn)融一體化、進(jìn)行海外并購和國際化運營(yíng)的主體平臺。
（三）并購風(fēng)險高
對于并購能力不足的企業(yè)而言，新建要優(yōu)于并購模式。這是為什么呢？其一，由于賣(mài)方與買(mǎi)方信息嚴重不對稱(chēng)，被并購的標的企業(yè)可能有復雜的債權債務(wù)關(guān)系，有看不見(jiàn)的“窟窿”。盡職調查能在一定程度上減少并購風(fēng)險，卻不能完全排除風(fēng)險和意外。形形色色的風(fēng)險可能包括：被收購公司關(guān)鍵人員或客戶(hù)的流失；被收購公司之前隱藏的技術(shù)問(wèn)題顯現，可能導致產(chǎn)品召回，帶來(lái)巨大經(jīng)濟損失，嚴重損害收購方的形象；未公開(kāi)的懸而未決的法律問(wèn)題可能會(huì )浮出水面；根據某項新的立法規定，被收購公司之前污染的土地需要整治；由于歐洲的固定福利體制，養老金債務(wù)可能成為一顆財務(wù)定
時(shí)炸彈等。
其二，即使經(jīng)過(guò)長(cháng)期的慎重考察和遴選后找到了適合的并購對象，并購的成功率仍然不高。被并企業(yè)也比新建企業(yè)更加難以管理。據相關(guān)統計分析，中國企業(yè)海外并購案例失敗高達70%。2004年TCL收購法國阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，到2014年中國家電商長(cháng)虹和美菱收購意大利第一大、歐洲第三大家電制造商Inde。it（意黛喜）的遺憾出局，都在提醒中國企業(yè)不要忽視在歐洲并購過(guò)程中的各種風(fēng)險。
為實(shí)現并購的協(xié)同效應，收購方要付出大量努力來(lái)應對并購帶來(lái)的復雜問(wèn)題，有時(shí)這些努力是非常痛苦的。比如，由于冗員，收購方可能要關(guān)閉工廠(chǎng)， 停止產(chǎn)品線(xiàn)，解雇整個(gè)部門(mén)人員；雙方IT、會(huì )計、技術(shù)等系統可能完全不兼容，
摘自：《資本如何布局》p282-285頁(yè)，中國法制出版社，2018年11月出版，內容簡(jiǎn)介：中國企業(yè)如何搜尋、鎖定境外投資項目標的？如何進(jìn)行海外資本布局？ 本書(shū)從國際化戰略、國際化道路選擇、投資時(shí)機選擇、投資區域選擇、投資進(jìn)入模式選擇、投資項目來(lái)源、投資項目初步選擇標準、投資項目風(fēng)險管理、中國企業(yè)境外布局的實(shí)際經(jīng)驗等角度系統闡述了中國企業(yè)資本布局之道，詮釋了中國企業(yè)國際化發(fā)展之路。
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