律所突破傳統管理重圍的主要步驟
結合中國律所存在的實際問題，我們認為，中國律所管理的轉型和升級可以從以下九個方面人手。
一、戰略定位——律所管理轉型和升級的前提
首先，律所在定位自身前，應該對法律服務市場先做一個細分，這是非常必要的一個步驟。目前，如按照業務類型來區分，中國的法律服務市場可以分為訴訟型和非訴型兩大塊。其中前者屬于事后法律服務，主要涉及民事訴訟、刑事訴訟、行政訴訟和仲裁四個領域；后者則屬于事前法律服務，包括法律控制、法律策劃、法律延伸以及綜合類法律服務。如以客戶類型作為劃分標準，則有法人客戶市場和自然人客戶市場之分。前者主要面對企業和政府；后者則還可以細分為面向普通百姓、社會知名人士、企業老板、外籍人士四種類型。如從服務的地域范圍來看，更是可以劃分出全球市場、全國市場、區域市場等多種類型。
其次，律所還應收集有關法律服務供求狀況的信息，從而對各個市場的競爭狀況進行分析。這一步驟的目的主要是發現有哪些法律業務在最近幾年內得到了迅猛發展；哪些法律服務項目尚未被開發；哪些法律服務領域已經出現了市場飽和甚至供過于求；還可以在分析中看出法律服務行業的發展趨勢以及各律所吸引客戶的主要因素。
在這個基礎上，律所還應對客戶以及競爭對手的情況加以充分的了解。通過客戶消費分析，律所可以了解不同法律服務需求者的數量及其所在的地域和行業，從而定位自己所面向的消費群體，即決定自己的目標消費者群體是哪些。同時，通過客戶消費分析，律所還可以根據對消費者群體的共同特征和差異性因素的分析，找出該消費者群體在法律服務需求上的特點以及決定購買法律服務的因素，從而對律所的知識資本、業務能力、社會評價等各種要素進行差異和重要性比較，并得出最佳的因素組合體系，向客戶提供能夠滿足其具體需求的法律服務。
對競爭對手的分析要從統計和分析其經營業績、市場占有份額、關鍵客戶和人力資源等方面的資料著手，了解其總體的情況。然后，再以此為前提，比較雙方在辦案經驗、人力資源等競爭實力上的差距以及在收費標準、質量標準、客戶定位等營銷策略上的不同，從而找出自己相比對方所具備的獨特的競爭優勢。
在對市場環境、客戶需求以及競爭對手情況有了充分的了解后，律所自身的優劣點便清晰可見，這能夠幫助律所準確地把握自己的市場定位，在選擇向何種法律服務領域、對象和地域進軍時做出最為明智的決定，進而為律所戰略定位的成功奠定基礎。
如果律所最終的戰略定位確立在以偶發性和事后法務為主的業務領域，以自然人和小規模法人為主要服務對象，以“小而全”為主要經營特色，那么，律所管理的轉型和升級就沒有必要。除此之外，律所管理的轉型和升級就是必須的。從法律服務市場的發展趨勢看，傳統法律服務市場的萎縮和現代法律服務市場的繁榮將促使中國律所更多地通過律所管理的轉型和升級進入現代法律服務市場。
律所在制定發展戰略前，應提前解決如下問題：是否對律所外部環境有全面的評估?是否對律所現有市場與客戶有深刻的理解?是否對律所的競爭對手有全面的了解?律所的潛在威脅來自何方?什么是律所發展的最佳模式?律所是否具有實施戰略的能力?律所的利益分配機制是否與戰略定位相匹配?律所的階段性目標是什么?律所目前面臨哪些關鍵問題?如何保持可持續發展的勢頭?
律所在制定發展戰略時應有的理念是：戰略是理性的決策而不僅是聰明的點子；要把原先的決議及其執行的問題都考慮好了再做；與其365天沒目標地忙碌，不如花幾天時間先定目標和計劃；目標確定的重點是過程，執行比方案更重要。
戰略的執行是當前律所“缺失的一環”，造成戰略與結果之間沒有必然的聯系，不夠密切。許多律所沒有實現目標的主要原因，不是戰略不好，思想不好，而是沒有執行。執行是戰略制定及戰略落實(就事務所而言，是合伙人決議的形成及決議的落實)的學問，執行能力是律所真正的競爭優勢的體現，執行力其實就是一種競爭力，能否執行是一個關鍵問題。
企業戰略制定與實施的經驗表明，戰略制定的好壞決定于前期的分析、判斷和對律所自身的準確定位，而律所戰略方案的有效實施卻需要從目標系統、路徑系統、動力系統和反饋系統四個方面來精密地進行定位和設計戰略實施方案。
(一)目標系統
目標系統是律所總體的發展追求和在各個階段達到的狀態。但是由于律所是系統型組織，所以在律所戰略目標系統中其結構也是多樣化的。律所的戰略目標體系分為定位目標體系和業務目標體系。目標體系包括使命定位、贏利模式定位、業務模式定位、競爭力與核心能力定位、服務價值鏈位勢定位、市場定位、總體戰略目標、階段戰略目標(3年、5年、10年)、職能發展戰略(市場開拓、資源配置、業務操作、質量控制、風險防范等)定位等。律所的業務目標體系主要是細化到律所各個業務層面的具體性績效目標，屬于易于操作和執行的目標體系。每個律所根據自身的戰略情況其業務目標體系不盡相同。
(二)路徑系統
路徑系統就是戰略實施的具體過程。這就涉及具體的工作計劃，一般路徑系統的設計需要開展以下工作：(1)確定與戰略相匹配的組織結構和組織職能定位；(2)設定新的戰略體系下的業務流程結構和業務模式；(3)將律所的發展戰略轉化成律所的戰略實施計劃、年度工作計劃或者季度工作計劃，并將工作任務分解到相應的部門和人員；(4)按照律所價值體系圖將律所的戰略目標分解成可以月度或者季度考核的績效指標和績效標準。
(三)動力系統
戰略的動力系統主要指能夠有效推動律所各類人員努力實現律所戰略目標的激勵和運作系統，主要包括：(1)績效指標體系；(2)管理架構體系；(3)職責分工體系；(4)工作特性體系；(5)組織能力及員工能力模型；(6)律所的文化理念。
(四)反饋系統
戰略反饋系統是律所針對外部環境的變化對自身戰略的檢討和糾偏，對在戰略執行過程中的不足、失誤與不合理的內容及時反饋、發現與調整。具體包括：(1)定期召開戰略評估會；(2)戰略環境掃描；(3)尋找戰略誤差；(4)修正戰略目標。
摘自：呂立山，史建三著《引領中國律所現代管理的探索》
